Industrielle Verbesserungs- konzepte im Vergleich

Lean, KVP, Six Sigma, TPM, TQM… Die industrielle Fertigung setzt spätestens seit dem Einsatz von Fließbändern auf theoretisch fundierte Konzepte, um effizienter, kostengünstiger und qualitativ besser zu werden. Autor: Alexander Gehzzo

Ganze Scharen von Beratern leben davon neue Verbesserungskonzepte zu implementieren und zu pflegen. Es beginnt bei simplen Methoden Mitarbeiter einzubinden und reicht bis zu hochkomplexen Systemen, die Kennzahlen gesteuert höchste Ansprüche an IT und Fertigungstechnologie stellen. In großen Organisationen laufen viele Verbesserungsprogramme parallel, während kleine Unternehmen sich oft auf eines fokussieren, das zu aktuellen Problemstellungen passt. Ob die gewünschten Ziele erreicht werden, hängt davon ab, ob das richtige Konzept gewählt wurde, ob es zur Firmenkultur passt und ob genug Zeit und Ressourcen zur Umsetzung da sind.

Das haben alle gemeinsam
Es mangelt ja nicht an unterschiedlichen Abkürzungen, japanischen Modeworten und Kunstbegriffen. So unterschiedlich die Verbesserungsmethoden auch daherkommen, steckt doch hinter allen ein simples und effektives Muster. Dem hat man auch schon einen klingenden Namen gegeben: der PDCA Zyklus. Plan-Do-Check-Act – also die logische Problemlösung, anhand von Zieldefinition, Soll-Ist Vergleich, Ursachensuche und Maßnahmenplanung, die Umsetzung und Controlling der Zielerreichung mit einbeziehen. Eine weitere Gemeinsamkeit ist das Ziel Potentiale zu nutzen, die im Unternehmen schlummern, sei es über das Anzapfen der Kreativität und des Knowhows im Unternehmen, sei es über Enableing von ausgewählten Mitarbeitern, sei es über Vernetzung und Integration oder über Spezialisierungen.

Das Passende finden
Um das passende System, die zielführendsten Methoden zu wählen, sollten sich Organisationen selbst gründlich unter die Lupe nehmen. Geht es nur um kosmetische Korrekturen, oder ist man auch zu tiefgreifenden und weitführenden Veränderungen bereit. Von Beginn an gilt es ein Ziel festzulegen, dass auch messbar ist. Selbst Atmosphärische Verbesserungen müssen an Parametern festgemacht werden, die überprüfbar sind. Hat man diese Ziele definiert, sollte man sich darüber Gedanken machen, ob es nicht schon längst die richtigen Tools und Konzepte im Unternehmen gibt, um diese zu erreichen. Man muss ja nicht jedes Mal bei null starten. Oft gibt es schon Erfahrungen im Haus, die auswertbar sind und auf denen man neu aufsetzen kann. Gerade wenn schon früher Verbesserungskonzepte umgesetzt wurden, kann es Möglichkeiten geben, daraus Erfahrungen abzuleiten, bzw. Redundanzen zu vermeiden. Manche Prozesse können übernommen werden, Daten verwendet und Maßnahmen umgesetzt werden. Frühere Versuche sind manchmal aber auch mit negativen Erfahrungen verbunden und haben einen schlechten Ruf. Dann gilt es die nötige Abgrenzung zu schaffen und zu kommunizieren, was wirklich neues kommt. Aus dem Ziel leitet sich auch der Einsatz der notwendigen Ressourcen ab. Verbesserungen brauchen Zeit, Mittel und die Unterstützung des Managements.

KVP #1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
KVP hat sich einerseits aus dem japanischen KAIZEN („Sich vom Guten hin zum Besseren entwickeln“), andererseits aus dem bei uns gängigen Betrieblichen Vorschlagswesen (man erinnere sich an die klassischen Ideenbriefkästen) entwickelt. Heute ist es längst zu einem integralen Bestandteil vieler Unternehmenskulturen geworden und zielt darauf ab, das Wissen, die Ideen und das Problemlösungspotenzial aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu nutzen. Diese können ihre Ideen und Vorschläge einbringen und werden dafür belohnt. So simpel der Gedanke – so komplex die Umsetzung: Alleine die Art der Prämierung von Vorschlägen – ob monetär oder nicht, an welchen Parametern gemessen, Team- oder Personenorientiert – kann nicht nur den KVP umbringen, sondern das ganze Betriebsklima vergiften. Allerhäufigstes Problem aber, ist das der KVP schlicht und einfach einschläft.

#1 weil in fast jedem Betrieb in irgendeiner Form eingeführt.

Leanmanagement #2
JETZT NEU!! Nun ja, nicht ganz… Die meiste Literatur in dem Zusammenhang beruft sich auf das Toyota Produktionssystem, das seit den 50er Jahren ständig weiterentwickelt wird und als die Basis des Erfolgs für Toyota gehandelt wird. Selbstverständlich war auch für Toyota der LEAN Gedanke nicht neu, geht es in erster Linie doch darum, Verschwendungen zu vermeiden, allerdings wird der Begriff der Verschwendung hier recht weit gefasst. Verschwendung von Zeit aufgrund nicht effizienter Entscheidungsprozesse, Verschwendung von Ressourcen dadurch, dass man einen Fehler zweimal macht sind hier ebenso Angriffspunkt für Verbesserungen, wie die klassischen Ressourcen Material, Energie, Arbeitszeit, etc. Dabei spielt Lean auf einer ganzen Klaviatur von Methoden und Ansätzen, bedient sich gerne auch des KVPs und anderer Verbesserungsmethoden, sowie Automatisierungstechnologien. Lean kann Einschränkungen in der Flexibilität von Unternehmen bedeuten.

#2 weil durch Kostendruck und Outsourcingsstrategien eine richtige Renaissance des Lean Gedankens zu bemerken ist und Verschwendung im Fokus aller Unternehmen insbesondere der der Automotive Industrie steht.

Six Sigma #3
Six Sigma ist ein Prozessverbesserungsprogramm, das ursprünglich von Motorola entwickelt und später von General Electrics populär gemacht wurde. Es fußt im Grunde genommen auf einer ähnlichen Idee wie KVP: Verbesserung von innen. Auf unterschiedlichen Hierarchieebenen werden Probleme gelöst und Prozesse systematisch verbessert. Anders als beim KVP werden nicht der einfache Mitarbeiter, sondern eigens ausgebildete Spezialisten – von den White Belts bis hin zu den Black Belts – angelehnt an asiatische Kampfsportarten – zum Initiator und Umsetzer der Verbesserung.

#3 weil Weiterbildung und Enabling ein klarer Fokus von Six Sigma sind und als Erfolgsfaktoren für die europäische Industrie gehandelt werden.

Trends
Es gibt natürlich noch jede Menge anderer Konzepte, von TPM, TQM, 5s usw. die sich mehr oder weniger redundant präsentieren. Klarer Trend im Verbesserungswesen ist, dass die Methoden komplizierter werden. Wertströme werden analysiert, die Effizienz bis hin in die letzten Glieder der Supply Chain geprüft und hinterfragt. Und die Unternehmen sind sich immer mehr bewusst, dass Verbesserungen ihren Anker in der Unternehmenskultur haben müssen. Das heißt, dass sklavische Methodentreue nicht zum Erfolg führt, sondern jedes Unternehmen seinen individuellen Weg finden muss.

Weiterbildung
Verbesserungskonzepte sind Schwerpunkt der Veranstaltung ‚Industrie Manager Summit‘ am 12. November im Naturhistorischen Museum (www.industriemanager.at) Weiterbildung und Seminare, zum Thema industrielle Verbesserung (www.produktionsleiter.at) (AG)

Quelle: LOGISTIK express Fachzeitschrift 3/2013