Personalplanung in der Logistik in West- und Osteuropa
Internationale Expertenstudien zeigen, dass die vollen Ersatzkosten für eine ausgeschiedene Arbeitskraft zwischen 30 und 150 Prozent bei gehobenen Führungspositionen des Jahresgehalts liegen. Kostentreiber sind neben den effektiven Kosten der Mitarbeiterakquisition, die Kosten der Arbeitsplatzvorbereitung und der Einarbeitung der neuen Kraft, Opportunitätskosten (Know-how, Kundenbeziehungen etc. der ausscheidenden Kraft) sowie die Produktivitätseinbußen, solange die Position unbesetzt ist und danach, bis der Mitarbeitende auf dem Niveau des Vorgängers produziert. Dagegen rechnen kann das Unternehmen zwar die Gehaltseinsparung, bis der neue Mitarbeitende gefunden ist. Doch diese Einsparung wiegt die Kosten nicht auf.
Gehaltskarussel
Trotzdem wird bei jeder Krise in der Logistik beim Personal der Rotstift angesetzt und beim anschließenden Aufschwung der Fachkräftemangel beklagt. Dabei ist gerade bei Logistikunternehmen mit Qualitätsanspruch eine stabile Mitarbeiterschaft der Schlüssel zum Erfolg. Neben den firmengetriebenen Personalwechseln gibt es die personenbezogenen. Und hier zeigen sich erhebliche Unterschiede zwischen Ost- und Westeuropa. Zwar gleichen sich die Gehälter in Ost und West rapide an, doch die Beweggründe für einen Stellenwechsel sind sehr unterschiedlich. In Osteuropa misst der Arbeitnehmer seinen Wert am Gehalt. Ein Arbeitsplatzwechsel ist generell einkommensabhängig. Bereits für eine geringe Mehrbezahlung wird die Arbeitsstelle gewechselt, und zwar so häufig, dass sich in einem begrenzten geografischen Umfeld der gleiche Mitarbeitende eventuell nach drei Wechseln mit 30 Prozent mehr Gehalt wieder beim ursprünglichen Arbeitgeber einfindet. Die junge Generation überschätzt häufig das eigene Vermögen respektive Potenzial. Dadurch steigen die Kompensationspakete in Osteuropa derzeit deutlich stärker als die Produktivität.
In Westeuropa wechseln Führungskräfte vor allem wegen fehlender Herausforderungen, unfähiger Vorgesetzter, auf Grund eines schlechten Arbeitsklimas oder fehlenden Privatlebens (keine Work-Life Balance). Höhere Gehaltserwartungen sind eher nachrangig. Wenn aus Gehaltsgründen gewechselt wird, erwartet der Stellensuchende eine Verbesserung von mindestens 20 Prozent.Aktuell messen nur wenige Logistikunternehmen die Kosten der Mitarbeiterfluktuation. Andreas Obermeyer, Senior Partner bei Meneghin & Partner Unternehmensberatung AG, mahnt jedoch: „Ein Unternehmen sollte seine Kosten kennen, dazu gehören auch die wahren Kosten der Mitarbeiterfluktuation. Führen Sie eine vertrauliche Umfrage unter Ihren Mitarbeitenden durch, um herauszufinden, warum sie Ihr Unternehmen verlassen und was sie zum Bleiben bewegt hätte.“
Kostenwahrheit
Um die Personalfluktuation zu reduzieren, rät er: „Passen Sie Ihre Ansprache und Arbeitgebermarke den unterschiedlichen Kulturen und Situationen an. Machen Sie die jeweiligen Vorgesetzten für die Bindung ihrer Mitarbeiter verantwortlich. Bieten Sie einen Arbeitsplatz, der eine ausgewogene Balance zwischen Arbeits- und Privatleben ermöglicht. Entwickeln Sie pro-aktiv eine Nachfolgeplanung, wenn ein Mitarbeitender 60 geworden ist. Schaffen Sie Instrumente zur besseren Beobachtung der Gefühle Ihrer Mitarbeitenden. Fokussieren Sie Ihre Anstrengungen und Ressourcen für Mitarbeiterbindung auf die fähigsten Mitarbeiter. Belohnen Sie interne Mobilität und bestrafen Sie nicht Mitarbeitende, die für einige Jahre nach Asien oder Südamerika gehen, indem Sie ihnen keine Rückkehrmöglichkeiten bieten.“
Guter Start
Wenn ein neuer Mitarbeitender eingetellt wird, hilft eine „Wohlfühlaktion“. Eine gute Integration von Anbeginn garantiert zwar keine langjährige Unternehmenszugehörigkeit, aber ein schlechter Start ist in jedem Fall eine Verschwendung von Zeit, Geld und Talent, insbesondere wenn der Mitarbeitende nach der Probezeit das Unternehmen wieder verlässt. (US)