Transformationsprojekte nicht unterschätzen

Die Abkündigung von SAP WM stellt viele Unternehmen aktuell vor die Frage, wie die eigene Lagerlogistik künftig aufgestellt werden soll. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Automatisierung, Performance und Integration – insbesondere in produzierenden Unternehmen mit komplexer Produktionsversorgung.

Die Rösler Oberflächentechnik GmbH hat sich im Zuge ihrer S/4HANA-Planungen frühzeitig dazu entschieden, ihre Logistiklandschaft grundlegend weiterzuentwickeln. Gemeinsam mit FIS Informationssysteme und Consulting GmbH führte das Unternehmen SAP Extended Warehouse Management ein, integrierte ein AutoStore-System und ersetzte den bisherigen Materialflussrechner durch SAP MFS.

Im Interview spricht Markus Henkel, Bereichsleitung Central IT-Services bei Rösler über die Gründe für die Umstellung, die Rolle von Simulationen, Herausforderungen in der Produktionsversorgung und darüber, warum große Transformationsprojekte vor allem realistische Planung und intensive Tests benötigen.

Herr Henkel, was war für Rösler der Auslöser, sich mit SAP EWM zu beschäftigen?
Der zentrale Auslöser war tatsächlich die Abkündigung von SAP WM. Im Zuge unserer S/4HANA-Planungen mussten wir uns zwangsläufig damit auseinandersetzen, wie wir unsere Lagerprozesse künftig abbilden wollen. Gleichzeitig haben wir darin aber auch eine Chance gesehen, unsere bestehende Logistikarchitektur weiterzuentwickeln. Unser bisheriges WM-System hat viele Jahre zuverlässig funktioniert – auch im Zusammenspiel mit unseren automatisierten Lagerbereichen. Trotzdem war relativ schnell klar, dass wir künftig auf SAP EWM setzen wollen. Was uns dabei zusätzlich in die Karten gespielt hat: Wir konnten unseren bisherigen externen Materialflussrechner ablösen und stattdessen SAP MFS einsetzen. Dadurch haben wir insbesondere bei bestimmten Palettenbewegungen und Lagerplatzberechnungen deutliche Performance-Vorteile erzielt.

Welche Rolle spielte die Produktionsversorgung im Projekt?
Eine sehr große Rolle. Bei uns hängen viele Prozesse direkt an der Produktionsversorgung. Deshalb war klar, dass wir mindestens unseren Status quo wieder erreichen müssen. Gerade in der Produktionsversorgung ist die Integrationstiefe zwischen ERP und Lagerprozessen enorm hoch. Das unterscheidet sich deutlich vom klassischen Versandprozess. Dort hatten wir relativ schnell gute Ergebnisse. In der Produktionsversorgung mussten wir sehr genau testen und Prozesse teilweise nachschärfen. Man darf nicht vergessen: Unser WM-System wurde über viele Jahre kontinuierlich weiterentwickelt. Diese Erfahrungswerte müssen in einer neuen Architektur erst aufgebaut werden.

Wie sind Sie das Projekt angegangen?
Wir haben zunächst gemeinsam mit FIS Business Blueprints für die unterschiedlichen Logistikbereiche erstellt – also beispielsweise für Wareneingang, Kommissionierung, Verpackung und Produktionsbereitstellung. Wichtig war uns dabei, die Fachbereiche von Anfang an mitzunehmen. Das Projekt war nicht nur ein IT-Projekt, sondern ganz klar auch ein Change Management. Parallel dazu haben wir die Organisation regelmäßig informiert und intern entsprechende Kommunikationsmaßnahmen aufgebaut. Solche Projekte funktionieren nur, wenn man die Mitarbeiter kontinuierlich einbindet.

Im Projektverlauf kam die Entscheidung für AutoStore. Welche Auswirkungen hatte das?
Das war definitiv eine wesentliche Änderung des Projekt Scopes. Ursprünglich war ein anderes automatisiertes Lagersystem vorgesehen. Im laufenden Projekt haben wir uns dann aber bewusst für die Implementierung eines AutoStore-Systems entschieden. Das hatte natürlich Auswirkungen auf Planung, Zeitrahmen und Prozesse. Gemeinsam mit FIS haben wir den Scope deshalb neu definiert und den Projektplan angepasst. Aus unserer Sicht wurde mit dieser Änderung sehr professionell umgegangen. Wir waren immer im offenen Austausch und haben gemeinsam Lösungen gefunden.

Warum fiel die Entscheidung auf AutoStore?
Ein wichtiger Punkt war die Pick-Performance. Für uns wird es zunehmend schwieriger, ausreichend Personal in der Logistik zu finden. Deshalb wollten wir Prozesse effizienter gestalten. Mit AutoStore können wir in derselben Zeit ungefähr dreimal mehr Picks leisten als zuvor. Gleichzeitig nutzt das System die vorhandene Fläche deutlich besser. Darüber hinaus spielt auch das Thema Nachhaltigkeit eine Rolle. AutoStore benötigt deutlich weniger Energie als unser bisheriges automatisches Kleinteilelager.

Sie haben im Projekt sehr intensiv mit Simulationen gearbeitet. Warum war das so wichtig?
Das Thema Simulation beziehungsweise Emulation war für uns elementar. Anfangs haben wir diskutiert, ob dieser Aufwand wirklich notwendig ist. Im Projektverlauf hat sich aber gezeigt, dass das absolut die richtige Entscheidung war. Durch die Simulation konnten wir prüfen, ob Materialflüsse, Telegramme und Dialoge korrekt funktionieren. Das hat enorm geholfen, bevor wir später die reale Hardware angebunden haben.

Gerade bei automatisierten Lagerprozessen und der Integration von SAP MFS würde ich heute sagen, dass man sich diese Möglichkeit sehr genau anschauen sollte. Unsere späteren Integrationstests mit der realen Hardware liefen dadurch deutlich stabiler und erfolgreicher.

Wie aufwendig waren die Testphasen?
Sehr aufwendig, aber auch absolut notwendig. Wir haben mehrere Integrationswellen durchgeführt, jeweils kombiniert aus Simulationen, fachlichen Tests und später physikalischen Tests direkt im Lager. Teilweise liefen diese Tests an kompletten Wochenenden. Gerade wenn bestehende Prozesse tief integriert sind, muss man sich ausreichend Zeit für Tests nehmen. Das wird aus meiner Sicht häufig unterschätzt.

Neben SAP EWM wurde auch die Benutzeroberfläche modernisiert. Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?
Wir wollten die Usability für unsere Mitarbeiter deutlich verbessern. Die bisherigen GUI-Transaktionen waren über die Jahre einfach sehr technisch geworden. Gemeinsam mit FIS haben wir neue UI5-Dialoge für Kommissionierung und Verpackung entwickelt. Die neuen Oberflächen werden von unseren Mitarbeitern sehr gut angenommen, weil sie deutlich intuitiver zu bedienen sind. Das war uns wichtig, denn gerade im Lagerumfeld spielt Benutzerfreundlichkeit eine große Rolle.

Welche Erkenntnisse würden Sie mitgeben, die vor ähnlichen Projekten stehen?
Man sollte solche Projekte realistisch planen und nicht versuchen, alles gleichzeitig umzusetzen. Wir haben uns bewusst dafür entschieden, die Transformation schrittweise anzugehen. Zuerst die Logistik, danach weitere Themen. Außerdem sollte man den Aufwand für Tests und Change Management nicht unterschätzen. Solche Projekte brauchen Zeit – sowohl technisch als auch organisatorisch. Ich würde jedem Unternehmen empfehlen, sich ausreichend Zeit für Simulationen, Integrationstests und die Einbindung der Fachbereiche zu nehmen – und man sollte akzeptieren, dass eine neue Systemwelt nicht vom ersten Tag an perfekt ist. Wichtig ist, eine stabile Grundlage zu schaffen, auf der man Prozesse anschließend kontinuierlich weiterentwickeln kann. (RED)

l 3/2026 I&E – Intralogistik & E-Commerce